Introdução à Service Strategy - Processos

O objetivo deste artigo é realizar uma introdução sobre os processos da disciplina "Estratégia de Serviço" (ITIL v3 - 2007). Neste momento, não iremos entrar em detalhes sobre alguns conceitos técnicos.


This article's objective is to realize an introduction about the processes from "Service Strategy" book (ITIL v3 - 2007). In this moment, we won't go into detail about some technical concepts .


Service Portfolios
O Portfólio de Serviços representa os serviços oferecidos pelo provedor, desde os que ainda estão em concepção ou desenvolvimento, passando pelos que estão em operação e chegando aos que já estão obsoletos.
Através desse processo, é possível visualizar melhor os investimentos, recursos alocados, detalhes dos serviços oferecidos e planejamento de novos investimentos.
Nesse processo podem ser incluídas as seguintes tarefas:

• Define - Inventário dos serviços, casos de negócio e validação das informações.
• Analyse - Alinhar, analisar e priorizar as ofertas e as demandas.
• Approve - Autorizar serviços e recursos.
• Charter - Comunicar decisões e alocar os recursos liberados.

O objetivo é criar um "mix" de serviços que atenda ao nicho de mercado definido de forma mais eficiente e eficaz, como visto na Introdução à Service Strategy.


Service Catalogue
O portfólio de serviços pode ser dividido em três partes: funil de serviços, catálogo de serviços e serviços obsoletos. No funil de serviços temos as informações mais técnicas e estratégicas, como citado acima, enquanto o catálogo de serviços é a parte a qual o cliente tem acesso, onde estarão definidas as políticas, preços, informações de suporte, etc (ainda existem tipos de catálogos de serviços, mas não entraremos nesse assunto neste artigo).
Fazendo uma analogia, o catálogo de serviços é como um cardápio de restaurante, ou seja, onde as informações pertinentes aos clientes sobre os produtos oferecidos serão expostas.


Service Outsourcing - Practical Decision Making
É importante que se faça uma análise sobre a possibilidade da terceirização de alguns serviços, o famoso outsourcing. Talvez, os custos com o gerenciamento de alguns desses estejam muito altos. Entretanto, apesar de não ser a especialidade do provedor, é um serviço essencial, o que nos faz buscar soluções alternativas mais estratégicas.
À seguir, alguns tipos de outsourcing que podem se adequar a estas necessidades:

• Internal
  Como o próprio nome já diz, é um provedor de serviços interno. O controle é maior, assim como as limitações, principalmente em termos de escala.
• Shared Services
  É um provedor de serviços interno, porém, faz o próprio controle de perdas e ganhos. Se não houvesse recuperação de custos, seria, basicamente, um provedor interno.
  É melhor que o interno em questão de padronização e custos, mantendo um controle similar, entretanto, também é limitado em questão de escala.
• Full Service Outrsourcing
  Um único contrato com um único prestador de serviços. Fornece uma escala melhor, porém, um risco maior, por ser de difícil substituição.
• Prime
  Um contrato com um prestador de serviços que gerencia os serviços, porém, utilizando outros múltiplos provedores. O risco é menor se comparado ao prestador único, porém, uma complexidade é acrescida nesse caso.
• Consortium
  Vários provedores selecionados se unem para apresentar uma única interface de gerenciamento. Atende à necessidades que não podem ser cumpridas por um único fornecedor, com melhor utilização da capacidade. O risco, nesse caso, se dá pelo fato de competidores serem forçados a que colaborar.
• Selective Outsourcing
  O provedor de serviços deve gerenciar por conta própria todos os provedores terceirizados. Nesse caso, a estrutura de gerenciamento é muito mais complexa. E ainda há um tipo especial, o 'co-sourcing', com o qual o provedor combina estrutura interna ou compartilhada, com provedores externos. O próprio provedor é o integrador.

Apesar de o outsourcing apresentar diversas vantagens, não se deve esquecer que a responsabilidade pela entrega de valor para o cliente ainda é do próprio provedor. Então, um bom planejamento de como será feito o gerenciamento desse outsourcing é de extrema importância. Outro ponto que merece destaque na hora de garantir a entrega, é a necessidade de um linguagem comum entre provedor e terceiros.
A conformidade com a ISO/IEC 20000 por parte destes terceiros não garante perfeita comunicação, mas provê uma base sobre a qual essa integração e fluência pode ser construída, o que reduz os riscos. Sendo assim, vale a pena observar essa conformidade.


Sourcing Governance
É muito comum profissionais e empresas cometerem o erro de equivaler Governança e Gestão. É importante entender que a governança trata de um nível muito mais estratégico de tomada de decisões e direcionamentos, enquanto a gestão lida mais com tomada de decisões operacional e execução.
Para uma governança mais efetiva, é fundamental que a organização não se coloque em uma posição em que ela tome as decisões do provedor. Isso acarreta níveis de serviços pobres em geração de valor.


Alguns aspectos podem ser definidos para ação efetiva da governança:

• A governance body
  Formando um corpo de governança com uma compreensão clara da estratégia do provedor de serviços, as decisões podem ser tomadas sem escalação para níveis mais altos da organização. Isso pode ser feito através da representação de cada provedor.
• Governance domains
  Podem ser definidos domínios de governanças focados em serviços específicos como entrega de serviços, gerenciamento de contrato, demanda, comunicação, etc.
  Apenas lembre-se de que a governança cuida de decisões estratégicas, não de execução.
• Creation of decision-rights matrix
  Todas essas recomendações podem ser unidas aqui, com a criação da matriz RACI, sobre a qual falaremos em outro momento.

ROI - Return On Investiment
O retorno sobre investimento é muito utilizado como ROIC (Return on invested capital), e seu uso e significado muitas vezes não são precisos.
Na ITIL, o ROI é medido considerando os ativos investidos e o retorno obtido, seja ele financeiro, qualidade dos serviços, satisfação do cliente, etc. É uma forma de medir a habilidade de utilizar os ativos para gerar valor adicional, valor esse que muitas das vezes é de difícil identificação.


Financial Management
As organizações vêm dependendo cada vez mais dos serviços de TI, até mesmo para gerar valor financeiro direto, como é o caso das lojas virtuais. Para que haja a provisão de recursos necessários para a concepção e manutenção desses serviços, é necessário que se faça um planejamento financeiro.


Mas, como saber quanto e como investir?
Um dos pontos positivos do gerenciamento financeiro, é a habilidade de medir os serviços, sabendo quantitativamente o valor que será, ou está sendo, gerado por ele.
Outros benefícios adquiridos pela implantação desta disciplina são, a provisão de recursos para demandas futuras previstas, agilização de mudanças e gerenciamento do portfólio de serviços. Tudo contribuindo para a tomada de decisões mais inteligentes.


O planejamento pode ser categorizado em três areas principais:

• O impacto financeiro da TI muitas vezes é subestimado, o que gera complicações futuras. É importante que a TI deixe de ser uma despesa para se tornar parte do planejamento de investimentos da organização. Mudanças nos ativos de TI impactam toda a organização, inclusive em aspectos fiscais. Então, todas as mudanças na TI devem ser informadas aos stakeholders. 
• Demanda representa necessidade e uso dos serviços de TI.
• O gerenciamento financeiro deve aplicar os recursos adequados ao valor do serviço, considerando as bases de custo e valor agregado.

Service Valuation
A valoração do serviços busca o investimento financeiro necessário para os mesmos, baseando-se no valor agregado por eles. O gerenciamento financeiro calcula e atribui valor monetário para o serviço ou componente de serviços de forma que possa ser disseminado por toda empresa, uma vez identificados, pelo cliente e provedor, os serviços desejados.
Este gerenciamento financeiro orientado ao serviço detalha e aumenta o entendimento sobre provisão e consumo dos serviços, influenciando diretamente no processo de planejamento financeiro do negócio e assumindo um papel transacional entre o gerenciamento financeiro do negócio e da TI.
Funções e características da contabilidade são abordadas a seguir:

• Service Recording: O investimento deve ser feito nos serviços adequados. Dependendo de como o serviço é definido e/ou de sua granularidade, podem surgir sub-serviços.
• Cost Types: Uma tipificação dos custos em alto nível como: Hardware, software, administração, etc., facilita análise das demandas e uso dos serviços em termos financeiros.
• Cost Classifications: Ainda há uma classificação dos custos, visando entender o propósito do mesmo.
• Capital / Operational - metodologias contábeis diferentes voltadas para requerimentos de agencias de negócio e regulamentação.
• Direct / Indirect - Essa designação determina onde os custos serão atribuídos direta ou indiretamente.
• Direto: atribuído a um único serviço que consome todo o recurso.
• Indireto ou Compartilhado: O recurso é alocado para vários serviços, cada um consumindo uma porção.
• Fixed / Variable: Se baseia em compromissos contratuais de tempo e custo. A estratégia em torno dessa classificação é a otimização do custo fixo e minimização do variável.
• Cost Units: é a identificação da unidade de consumo contabilizada para cada serviço ou ativo de serviço.

Variable Cost Dynamics (VCD)
A dinâmica de custos variáveis analisa as diversas variáveis que podem influenciar o custo de um serviço, como por exemplo: quantidade e tipos de usuários, custo adicional por maior espaço de armazenamento, etc. Então, tudo que pode variar, impactando o custo, é analisado aqui.


Increasing Service Potentials
Os ativos de serviços são um conjunto de habilidades e recursos. Para potencializar os serviços, é necessário que sejam realizados projetos que trabalhem esses ativos, desenvolvendo e melhorando-os. Implantar o processo de gerenciamento de incidentes, por exemplo, melhora a habilidade de responder rapidamente aos incidentes e otimiza a utilização dos recursos devido à organização.


Organizational Development
Muitas das vezes, gerência sênior comete o erro de achar que o fato de comunicar uma mudança organizacional bastará para que ela seja de fato institucionalizada. Uma estrutura organizacional deve ser fortemente baseada na estratégia do negócio. Então certas estruturas se adequam bem, enquanto outras, não. Por isso é importante buscar diversas opções que gerem adequação e compensação, como coordenação e controle.
É comum pensar na hierarquia organizacional em termos de funções. Essas funções, quando atingem determinadas proporções, são vistas como departamentos, e podem ser orientadas pelas seguintes areas:

• Function - reduz duplicidades e se especializa na realização de determinado processo.
• Product - voltado para estratégia de produtos atuais e futuros.
• Market space or customers - focado na visão de mercado, gerando um diferencial ao buscar compreender as necessidades do cliente.
• Geography - provendo serviços em um espaço geográfico menor, minimizamos os custos e aumentamos o conhecimento das preferências locais.

Conclusão
Há muito mais a ser tratado sobre os benefícios da estratégia de serviço. Aqui tivemos apenas uma noção das possibilidades e de como a estratégia de serviços está no núcleo do bom gerenciamento de serviços de TI.
Então, posteriormente iremos falar detalhadamente sobre cada processo.










Referências:
The Official Introducion to the ITIL Service Lifecyle.